Sindicatul: Partener sau adversar?

Mai are România sindicate? Cum se comportă? Sunt eficiente, reactive sau au adoptat o politică a tăcerii?

Activismul sindical post decembrist s-a manifestat reactiv mai cu seamă în momentele trecerii întreprinderilor de stat în portofoliul privat. Cu siguranță sunt discutabile multe aspecte ale privatizărilor post decembriste. Dar efectele privatizărilor au fost mai degrabă pozitive pentru o țară ce lupta să se desprindă de metehnele intervenției directe a statului în economie. Sindicatele românești s-au dovedit a fi efervescente și prezente în dezbaterea publică a acelei perioade.

Mai are România sindicate? Cum se comportă? Sunt eficiente, reactive sau au adoptat o politică a tăcerii?

Activismul sindical post decembrist s-a manifestat reactiv mai cu seamă în momentele trecerii întreprinderilor de stat în portofoliul privat. Cu siguranță sunt discutabile multe aspecte ale privatizărilor post decembriste. Dar efectele privatizărilor au fost mai degrabă pozitive pentru o țară ce lupta să se desprindă de metehnele intervenției directe a statului în economie. Sindicatele românești s-au dovedit a fi efervescente și prezente în dezbaterea publică a acelei perioade.

Din păcate, deși active, puține sindicate au înțeles direcția spre care se va orienta economia. Au fost lipsite de viziune, și ca atare nu și-au pregătit membrii pentru trecerea la un alt tip de economie. Nu doar sistemul relațiilor economice se redefinea, ci era necesară și redefinirea rolului sindicatului în cadrul economiei libere. Cu câteva excepții notabile, sindicatele acelor ani au întârziat sau chiar compromis câteva procese de privatizare importante. Activismul sindical reactiv a născut, cum era firesc, și activiști sindicali vocali. Din păcate, notorietatea dobândită de aceștia i-a transformat în ținte ușoare a tentației fotoliului politic. 

Acest profil al sindicatelor românești, ieșite din comunism, a determinat managementul companiilor privatizate să gestioneze efervescența sindicală prin două căi: “câștigarea” liderilor de sindicat sau chiar concedierea angajaților vocali. Mai târziu, companiile nou înființate în România au adoptat o politică care descuraja organizarea angajaților în forme de asociere de tip sindical – o decizie necesară ce avea scopul de a preveni eventualele probleme generate de stilul reactiv de comportament al unor lideri de sindicat. Astfel, astăzi, în multe companii private reprezentarea salariaților este mai degrabă formală. 

Cu toate acestea, mulți manageri au înțeles că salariile, beneficiile și condițiile de muncă au un impact direct asupra productivității și, din acest motiv, și-au asumat, de facto, un rol de reprezentare al intereselor firești a celor pe care îi coordonează. Dar cât de mult poate gestiona un manager acest dublu rol? Care este punctul în care cele două roluri devin antagonice și managerul trebuie să aleagă, până la urmă, să-și asume doar unul dintre roluri? Pus în fața unei asemenea dileme, cu siguranță cel mai firesc răspuns este să aleagă rolul pentru care este plătit: cel de manager. 

Privind la acest tablou, urmează și întrebarea firească: e posibil ca organizația sindicală să se comporte ca un partener cât timp interesele ei sunt uneori antagonice intereselor patronatului?  

Practicile din alte țări arată cum activitatea sindicală poate fi viguroasă, dar în același timp benefică unei căi către un nivel mai înalt de productivitate. Iar această cale poate oferi posibilități noi pentru revitalizarea rolului sindicatului. 

Germania este considerată cazul exemplar de politică de parteneriat în acest domeniu. Tocmai pentru că sindicatele și-au înțeles bine rolul. Ca dovadă în această țară, între anii 1978 – 1988, compensarea pentru fiecare salariat a crescut cu doar 4,4 la sută. Acesta fapt a consolidat și stabilizat companiile private. Și, din acest motiv economia Germaniei și-a putut reveni rapid din criză. Fundamentul este sănătos și asumat de toți actorii sociali. 

Nu sunt avocatul unui parteneriat presărat cu panseluțe între cele două părți: sindicat și patronat. Cred mai degrabă în definiția germană a acestei relații: Konfliktpartnerschaft. Un cuvânt format din termeni contradictorii dar care, tradus, înseamnă: “colaborare între adversari”.  

Franz Steinkuhler, fostul președinte al sindicatului IG Metall, care are 3,6 milioane de membri, definește bine rolul sindicatului: “Noi nu suntem nici parteneri ai statului, nici parteneri sociali ai capitalului”. Adică, sindicatul servește intereselor membrilor săi.    Așadar, cu toate că este necesar parteneriatul, este important de înțeles că acesta poate implica conflicte. Această legătură este importantă. Atunci când parteneriatul este lipsit de conflict vom pica în panta subordonării totale a angajaților, fapt ce va afecta productivitatea și mai cu seamă calitatea. Iar atunci când sindicatul se comportă reactiv și refuză parteneriatul iar relația este dominată de conflict, rezultatul devine dezastruos pentru ambele părți dar mai cu seamă pentru salariați. 

Revitalizarea sindicatelor sau asocierilor salariaților din companiile private ar presupune asumarea în același timp a identității de partener eficient și de adversar orientat spre soluții. Această identitate se definește prin asumarea următoarelor funcțiuni: furnizarea de servicii pentru membri, punte de comunicare între companie și angajați, reprezentarea membrilor, conceperea de reguli și furnizarea de concepte de politici publice. 

Nu e obligatoriu să copieze modelul german sau alt model. Dar e necesar ca organizațiile angajaților să devină mai serioase din punct de vedere ideologic și instituțional. 

Rămâne de văzut în ce măsură sindicatele tradiționale se vor revitaliza, moderniza sau în ce măsură angajații vor alege să se asocieze independent și să își asume un rol de partener/adversar orientat spre instruirea și îmbunătățirea aptitudinilor membrilor, consolidând astfel productivitatea companiei și implicit siguranța locului de muncă.