Este spiritul antreprenorial compatibil cu statutul de angajat?

Într-o discuție recentă, cu un client, am fost întrebat dacă e eficient pentru o companie multinațională să investească în programe de training ce urmăresc să dezvolte o atitudine antreprenorială a angajaților. Clientul mă întreba dacă nu cumva e un risc și de ce nu ar fi suficient să consolideze, prin training, motivația angajaților. 

Spirit antreprenorial sau motivație? Ce anume determină și menține performanța? Cred că aceasta era adevărata provocare adresată de clientul meu. Voi încerca să răspund în următoarele rânduri.  

Într-o discuție recentă, cu un client, am fost întrebat dacă e eficient pentru o companie multinațională să investească în programe de training ce urmăresc să dezvolte o atitudine antreprenorială a angajaților. Clientul mă întreba dacă nu cumva e un risc și de ce nu ar fi suficient să consolideze, prin training, motivația angajaților. 

Spirit antreprenorial sau motivație? Ce anume determină și menține performanța? Cred că aceasta era adevărata provocare adresată de clientul meu. Voi încerca să răspund în următoarele rânduri.  

Nevoia companiilor pentru programe de dezvoltare continuă, a abilităților angajaților, e firească, rămâne însă provocarea alegerii programului potrivit. Toate programele de training oferă participanților instrumente și metode de abordare a diverselor situații din mediul profesional. Finalitatea investiției în training urmărește ca angajatul să dobândească o competență sau abilitate și mai cu seamă să fie motivat să acționeze. În zona managementului vom auzi des afirmația: ”îi vrem motivați”. De fapt această afirmație se referă la angajați care să acționeze cu competență, autonom și cu entuziasm, dacă se poate. 

Dar ce este de fapt motivația? 

Toate teoriile privitoare la motivație descriu ca necesare întrunirea mai multor condiții, atât abstracte(apreciere, apropiere, atmosferă etc) cât și concrete(salariale, tehnologice, structură) pentru ca un angajat să fie motivat. Spus foarte simplu, motivația presupune întrunirea mai multor factori ce activează un comportament orientat spre un scop definit.

Poate însă, angajatul motivat, să obțină rezultate performante, în mod consecvent, într-un mediu în care nu posedă baza de putere: buget și autoritate? 

Da și nu, sau mai bine zis, nu tot timpul, doar în măsura în care organizația are capacitatea să ofere rapid instrumente și soluții, în cazul apariției unor situații noi, excepționale. Ori, în mediul economic curent situațiile excepționale sunt frecvente și deja nu țin doar de ramura economică ci și de moment. Și dacă nu va obține rezultate tot timpul, va mai fi motivat? Nu cred.

Răspunsul pentru situații atât de diferite poate fi oferit de o organizație flexibilă unde decizia este acolo unde sunt și problemele. Aici este provocarea pentru cele mai multe companii și din acest motiv organizațiile au nevoie de angajați care să acționeze cu inițiativă, autonom și responsabil. 

Pentru a întruni toate condițiile necesare motivării angajatului o asemenea organizație este obligată să-și modifice structura departamentală, să redefinească limitele de autoritate.

Au toate organizațiile curajul să facă acest pas?

Am constatat că la nivelul managementului există deseori o temere în acest sens. Aceasta se referă la greșeli ce le-ar putea face un angajat ce se vede pus în situația de a lua el unele decizii ce în mod curent le lua managerul său.

Teama de a lărgi limitele decizionale are destule origini. Cele mai importante provin din experiențele acumulate în centralismul economic comunist și cele rezultate din “pedagogia” sistemului nostru educațional. Unde greșeala era aspru pedepsită. 

Fără să  fie lărgită  limita deciziei manageriale nu se vor obține rezultate durabile. 

Ce se întâmplă dacă organizația lărgește limitele ierarhiei? Care e riscul? Merită schimbarea? Nu e doar o schimbare de dragul schimbării? 

Părerea mea este că modelele organizatorice care elimină diviziunea informațională pe departamente și aduc decizia, autoritatea, cât mai aproape de nivelul operațional vor  putea răspunde eficient provocărilor, ce sunt tot mai specifice, unice, nu doar de la o industrie la alta ci și în sânul echipelor ce gestionează același produs, pe linii diferite, în cadrul aceleași companii. 

Experiența programelor de training în care lucrez, îndeosebi cele cu companiile de  producție, mi-a arătat că acolo unde angajatul beneficiază de autonomia deciziei, gradul de responsabilitate se manifestă natural. Așadar, pentru a asigura un nivel de motivație ridicat organizația va fi obligată să asigure un cadru al jocului ce permite manifestarea unui grad de autonomie ridicat al angajatului. 

Angajatul ce deține autoritate, buget, acționează autonom, are o competență și mai are la îndemână și un sistem de management al performanței exercită, de fapt, atributele unui adevărat antreprenor. 

Firmele ce oferă autonomie angajaților întăresc de fapt spiritul antreprenorial în companie. 

Pentru multe din companiile din Europa de Est acesta este un proces anevoios ce se datorează felului în care a funcționat economia centralizată. Aceasta a inhibat inițiativa autonomă a angajatului care oricum venea din școală pregătit să fie exclusiv un executant. Și de aici provocarea pentru multe programe de training ale companiilor multinaționale din România. 

Alegerea unui program de training pentru angajați este mereu o mare provocare. Un program de training nu este un obiectiv în sine pentru o firmă. Sau, mă rog, nu e util să fie. 

Alegerea între cele două teme, spirit antreprenorial și angajat motivat, va trebui să țină seama de felul în care este dispusă compania să lărgească limitele deciziei manageriale.  

Răspunsul corect despre aptitudinile ce determină performanța companiei îl veți găsi în istoria primilor angajați ai companiei și în felul în care au făcut ei ca afacerea să crească.

Veți observa că toți au fost înzestrați cu patru condiții de bază: au avut o competență, un mic buget, motivație puternică și au acționat autonom. 

Toate companiile mari au devenit mari datorită spiritul antreprenorial ce a guvernat acțiunea  primilor lor angajați.